一、什么是流程分类框架
流程分类框架（Process Classification FrammeworkSM, PCF），由 APQC（美国生产力与质量中心）开发设计的一个通用的公司业务流程模型。是一个通过流程管理与标竿分析，不分行业、规模与地理区域，用来改善流程绩效的公开标准。流程分类框架将运营与管理等流程汇整成12项企业级流程类别，每个流程类别包含许多流程群组，总计超过1500个作业流程与相关作业活动。
流程分类框架开发的目的是创建高水准、通用的公司模型，该模型从跨行业的流程观点来审视其业务活动，而不是从狭窄的业务职能的观点来看待业务活动。目前，很多企业已经开始在实践中使用流程分类框架，以便更好的理解和管理他们的流程，实现跨行业的沟通和信息共享。
组织之间如何有效地进行跨行业的沟通，如何冲破那些把业务流程通用性遮盖起来的专业术语重围？流程分类框架提供了不同行业和部门业务流程的通用视图，如：制造与服务、健康医疗、政府、教育等等。另外，很多组织现在尝试从水平流程视角来理解内部工作、而不是垂直功能视角。比如，把销售流程与现存的销售部门区分开来。
流程分类框架用一套架构和语汇，来展示主流程与子流程，而不是来展现职能划分。架构中没有列出一些特殊组织中的所有流程。同样，并不是架构中的每个流程都可以在每个组织中找到。
二、企业经营框架和流程概述？
企业的使命是顾客创造价值，给顾客创造价值的是企业的流程，企业的成功是流程营运的成功，流程的优异在于流程管理。因此，流程的新建、优化、重构是企业在经营管理过程中必须面对的一个课题。随着企业的不断发展壮大，企业各阶段的流程及流程管理形态也在发生着变化。
企业在初创期，一般很少关注“流程”，企业的经营关注点侧重于发展“业务”、打开“市场”、寻找“人才”，内部管理的幅度、深度、难度都处于初级阶段，企业普遍没有“流程”意识，更多的是“探索式思考，灵活式行动”，这一时期企业的“流程”实质上是存在的，只不过比较简单，也比较随意，一般没有显化、固化成可执行的文件。
企业在成长期，开始关注“流程”，因为这一时期，企业的业务规模在不断扩大，人员数量在不断增多，管理机构逐步复杂化。需要用“流程”来规范组织和人员的行为，避免大家执行的不统一和风险不可控。但是这一阶段，企业“流程”建设侧重在关键的业务领域和管理领域，一般是点状的存在，还没有形成系统、完整、端到端的流程体系。企业内部的管理活动更多的还是基于指令、基于职能、基于制度进行展开，缺少流程的横向串联，内部协同效率一般有较大的提升空间。在执行层面，流程往往存在较大的执行偏差和落实不到位的问题。
企业在成熟期，“流程”将成为组织运行的标配和重点，这一时期，企业的商业模式、业务模式、管理模式已经基本明确，组织管理开始呈现跨职能、跨业务、跨地域等特点，管理幅度、管理层级、管理复杂度全面升级。单纯以“人治为主”、“经验为主”、“指令为主”的管理模式已经不能完满足企业的需要。另一方面，高效的运营管理能力将成为这一时期企业核心竞争力的体现，也是企业在市场中取得比较优势的“公开秘密”。高效的运营能力就需要一套系统、有效的“流程体系”来驱动和实现，这套“流程体系”一般可以通过信息化手段进行实现，并应该建立动态的调整机制。
企业在转型期，“流程”将以全新的形态进行重组与再造，流程变革将成为企业的核心主题。因为这一时期，企业的业务结构、市场结构、组织结构、技术装备都会发生巨大变化，原有的流程体系必须基于企业新战略、新业务形态、新市场需求进行整体串联逻辑的调整。与此同时，与流程相关的制度、组织、职能、权限、岗位、信息化系统等诸多管理要素，也要随着流程的重组与再造，进行较大程度或颠覆式的转变。这一时期，通过流程的调整，也能够让企业管理团队及员工，在思想转变、理念转变、能力转变、行动转变的步调与企业保持一致，否则人员将面临调整及淘汰的风险。
通过以上分析，我们不难看出，虽然企业有不同的发展阶段，企业“流程”的存在形式、规范程度、执行效果也会存较大的差异，但“流程”自始至终存在于企业，“流程”的持续改进和优化也会成为企业关注的永久课题。
那么如何做好流程的建设及优化工作呢？建议可以关注以下六个专题工作的落实：
专题一：有效识别流程，搭建合理的流程框架
专题二：有效显化流程，清晰准确的描述绘制
专题三：有效查找问题，进行问题的科学分类
专题四：有效改善策划，分步分类的组织统筹
专题五：有效凝聚共识，推动企业的科学决策
专题六：有效落地运行，关注流程的持续改进
当然，以上六个专题的工作，在不同企业在实际操作中，可结合企业自身流程管理成熟度及改革基础，在全面审视的基础上，进行有针对性的推进和落实。这也就衍生出流程新建、流程梳理、流程优化、流程再造、流程闭环管理体系搭建等诸多的建设主题。
本篇文章首先对第一个专题“有效识别流程，搭建合理的流程框架”尝试进行分析和阐述。有效识别流程，搭建合理流程框架是流程建设的第一步，其目的是形成企业流程的总体架构，实现内部流程的系统化、分类化、分级化的管理。落实好这一步的工作，建议重点完成以下三项工作：
1.搞懂流程的基本定义和内涵
在企业进行流程体系建设中，首先要回答“流程是什么？”。
著名管理学家，迈克尔·哈默（Michael Hammer）博士认为：“流程”就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。
这句话的内涵理解，有以下三个要点：
第一， 流程是面向客户的。
第二， 流程是一组活动，而非一个单独的活动。
第三， 流程是一组能够创造价值的活动。
“流程”一般有六个核心要素，即：客户、价值、输入、活动、活动接口关系、输出等。
（1）客户：是流程服务的对象，包括外部客户和内部客户。对外来讲是单位服务的个人或组织，对内来讲是流程的下一个环节；
（2）价值：是流程运作为客户带来的好处，可以从成本、效益、效率、质量、风险等维度进行衡量，可以提取与KPI；
（3）输入：是运作流程所必须的资源，不仅包括传统的人、财、物，而且包括信息、关系、需求、计划、方案、指令等；
（4）活动：是流程运作的环节；
（5）活动接口关系：是流程环节之间的衔接关系，把流程从头尾串联起来；
（6）输出：流程运作的结果，它应该承载流程的价值。
2.快速有效识别流程及命名
理解了“流程是什么？”，那么又如何快速有效的识别流程呢？
同样也是迈克尔·哈默博士，在《超越再造》一书中认为：“经验法，如果不能使三个人同时感到焦虑，那么不是一个流程。”这就是说假如一个流程没有让3个不同岗位的人感到很烦恼的话，就不需要作为一个设计流程。
在具体的实践中，可基于内控管理流程框架、典型企业实践、核心价值链环节及职能分析、质量安全等专项管理体系、原有流程的清单等信息，按照价值链法、参照法、职能法等方法，进行流程的有效识别，并有以下7个判定原则可以帮助大家快速识别流程：
（1）是否此项职能为固定的工作;
（2）是否此项职能涉及 3 个以上工作岗位;
（3）此项职能是否有具体的 3-4 个连贯的动作，例如，执行-监督-审核-修订-确认等;
（4）是否有输入-输出;
（5）所有活动发生的周期、频率具有一致性;
（6）流程只有一个主题;
（7）流程具有操作性和一定的重要度。
在流程识别后，要进行流程命名，确保流程名称能够精准的表达流程内涵及核心活动。原则上，可以通过对职能及业务活动的识别，进行流程的命名，也可以参考行业标准流程框架（如APQC或典型企业命名规则）进行命名。
3.流程框架的系统搭建
在完成流程识别后，就可以进行企业流程框架的系统搭建。流程框架设计是对企业业务运作进行结构化思考、形象化表达，对已经清晰识别的企业诸多流程，进行合理的归并和拆分，形成层层展开的流程结构和流程清单的过程。
具体来看，流程框架的系统搭建要做好流程的分类、分级、流程的接口关系等工作：
（1）流程的分类：流程一般可分为战略流程、运作流程、支持流程三类。战略流程亦可称为决策流程，是实现持续经营的流程，决定业务流程的方向。运作流程是直接为客户创造价值的流程，运作流程是端到端的流程。支持流程是间接为客户创造价值的流程，支持流程是决策流程和运作流程正常运行的保障，支持流程可以独立于决策和运作流程之外独立运行。
（2）流程的分级：在完成流程的分类后，可以进一步进行流程的分级，流程分级是流程架构搭建的重要环节，它决定了流程合理层次的划分和管理的便捷性。
美国生产力与质量中心（APQC）将流程定义为五级，作为流程分级的一个参考架构。这五级分别是：流程类别、流程组、流程、活动、任务等。应该说这个构架对流程的分级给出了一个比较系统的思考方向，但在实际应用中，由于划分逻辑、定义标准、英文转译等因素的影响，大家对于这样的流程定义还是不能进行很精准的进行理解和把握。
因此我们可以根据企业的实际应用环境，在参考框架的基础上，进行自定义和诠释，只要能够有清晰的区分度，能够让大家达成普遍共识，就应该是一个较好的分级方式。比如，业界其中的一种划分方式是：将流程分为价值链层、业务域层、逻辑关系层、流程活动层等四个层次。在定义的流程层级结构中，前三层叫流程总图框架，第四层叫流程活动层。其中第三层逻辑关系层一般可以分两级或者三级，就是L3-1，L3-2，L3-2。第四层流程活动层可以进一步做流程的展开，这样下来形成的流程框架最底层，我们称之为最小业务单元。流程的最小业务单元不是越细越好，原则上保证一个事情只有一个岗位一个人完成的时候就足够的细了。最顶层到最底层（最小业务单元）的流程列表，称之为流程清单，流程清单就是流程的目录。
关于流程分级的定义，还可以给大家一个表格进行参考：
（3）流程的接口关系：流程的接口关系一般分为纵向的层次关系和横向的接口关系，在流程第一、二层框架中，出现的连线只是表示大致的逻辑关系，在逻辑层表示的关系通常为了帮助活动层进行梳理，所以在操作过程中严格的定义了连线关系。在流程活动层，则要按照规范的流程绘制连接线的标准，进行流程活动间逻辑串联的精准表达和呈现。
基于以上的工作，我们就可以完成企业基本流程框架的搭建工作，进而形成企业的流程总图、流程分解框架、流程清单等输出成果。这些工作成果也将为后续的流程梳理和绘制奠定很好的基础。
三、2017商业模式的力量是什么
商业模式 的力量是指什么呢?商业模式的力量现在都是些什么内容呢?我为你带来了“商业模式的力量”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
商业模式的力量
管理学大师彼得德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
现在你会发现，身边许多人口头上经常出现商业模式、赢利模式这样的话，我也不能免俗，也经常在谈话中说出商业模式、赢利模式。有一天，我突然想搞清楚商业模式的精确定义、内涵、原则，就上网查询，结果是查遍了所有关于商业模式的信息，还是没有结果。我明白了，这是个似乎谁都知道，但谁也说不清楚的问题。
英特尔的前董事长在谈到其一生中得到的最佳建议时说：我的老师对我说过这样一句话，几十年来，这一句话一直影响着我，那就是：“如果众所周知某事如何如何，就意味着没人知道是怎么回事。”
现在的商业模式是否也是这样?
我开始留心起来，发现还真是这样。现实中，商业模式、赢利模式、经营模式、管理模式、营销模式的出现频率非常高，说法也是五花八门的。它们的内涵是什么，它们之间到底有什么区别和联系，有什么规律、如何运用?研究它们对我们到底有什么实际意义?
带着问题看现实商界，发现模式还真是无处不在。有一天，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课，问同学们说：“同学们，我是做什么的?”大家冲他笑说：“你不就是做快餐的吗?”“错了，我是做房地产的。” 他说：“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。”当然，麦当劳做房地产不是独立的经营项目，而是与做快餐密切结合在一起的。麦当劳在西方是采取特许经营的方式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好了20年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增。所以，克罗克认为他赚的是地产的钱，而不是快餐的钱。原来麦当劳采取的是以快餐吆喝，以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单单是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利来源是房地产的增值带来的租金差!
从小本生意到大桩买卖，凡是成功的企业都必有不同凡响的商业模式。不同的商业模式决定了企业不同的赢利模式。
记得在网上看过一个卖花的 故事 ，说的是一个小姑娘在网上开了个花店，她一无资金，二无店铺，却在半年内卖了几百捧花。她的做法很简单，一是在网上找来1000多种鲜花的图片，做成漂亮的照片，同时还详尽地介绍各种花的知识，其实就是在网上陈列展览;二是与全国各大城市的100多家鲜花配送店签订合同，建立战略合作伙伴关系;最后，用电脑记下每一个客户的名单，甚至记下给他们送花的故事，再将这些资源整合一番，将它们全部变成自己的“知识产权”。这样一套东西竟然还有人愿意出高价收购呢。
有人问她就不怕别人模仿吗?她回答说她自己建立的商业模式，一般人很难掌握。
她究竟有什么特别之处呢?她说：“我的特点是可亲可信。我在台湾的远传电信受过严格培训。培训内容就是如何在电话里和客户交流。培训的结果让我做到：不管对方是一个什么样子的态度，你都要微笑对人，让客户感觉到你是可亲的。我现在卖花，这个感觉更深刻。客户每订一束花，我都热情介绍;花一送到，我就马上回访，请他们放心。客户让我送花，实际是让我帮他传递一份感情。我要用我的工作表明我可以胜任。全国100多家花店，为什么愿意和我合作，因为我想着他们，尽量先和他们结算。在利益分配上，也需要互相体谅，合作愉快，不能只顾自己。有时候，因为特殊原因，我们没有在规定时间把花送到，我会很内疚，真心实意退款，并且免费补送一束花表示歉意。有时候，客人订了花临时不要了，或者花送过去收花人不在家，我们也尊重客人意见，退款给他。客人感觉麻烦要先存我们这里，我们就按110%存入。”
她接着还说了两个故事：一次，一个客户订了两束花给远隔千里的父母。花送到后，客户打来电话说：“花很漂亮，父母很感动，激动得说不出话来，妈妈当时就流下了眼泪。”还有一次，一个女孩子给在东北的妈妈订了一束花。东北天很冷，伙计怕花冻坏，把花藏在大衣里。那位妈妈收到花时也哭了。她就在这样的送花故事里熏陶着自己。她说，客户每订一束花，都有一个美丽的故事在里面，都是想表达一份真诚的感情。而我，就是美丽和真诚的传递人。
好独特的故事，好独特的商业模式!其原点是满足了客户的内心需求，使客户得到了很好的服务(客户价值实现)，其独特核心竞争力原来是整合客户和花店的能力，并用真诚服务构建竞争壁垒。是的，有这样的模式肯定能成功。
卖房子也是如此。房地产的巨头万科，非常注意选择地点，讲究开发周期和节奏，注重品牌宣传和质量保证，尤其是万科的物业管理深具特色。万科认为，“物业管理是万科的最后防线”，很多在工程环节和销售环节出现的问题，最后都是在物业管理环节上解决的。正是因为万科的精心设计、注重质量、物业管理过硬，所以，万科的房子总是比别人卖得贵、卖得好、卖得快。万科房产几乎成为了“畅销房”的代名词。客户虽然花费了相比其他房子更高的价钱，但得到了更多超值的服务，买得安心、住得舒心。万科的核心竞争力就是设计精致、物业管理和品牌经营的能力。
托尔斯泰说：“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。”我们反过来套用——“失败的企业大体是相同的，成功的企业各有各的道路。”
深入研究各种成功和失败的企业，得出的结果就是，在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的企业开始向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新。商业模式的竞争将是企业更高形态的竞争!
商业模式决定了企业的发展方向。商业模式既是策略也是战略，所谓战略就是向何处去的问题，解决的是企业的发展方向问题。以往的企业在制定发展战略时多是从企业的自身资源和长处来考虑或是由企业领导人的一种商业直觉和灵感来决定，这些都是不全面的。企业的发展战略应该是由顾客来决定的，顾客在什么方向，市场缝隙在哪里，战略也就应该在哪里。如果放在社会层面来看或者是放在整个产业链来看，企业的长处未必是长;企业的短处也未必就是短。企业的发展方向应该是放在能使企业形成核心竞争能力、使企业有独特生存价值的那个方向。否则，战略就是错误的。
商业模式是企业立足的先决条件。现在已经不是企业靠单一产品或技术就能打天下的时候了，也不是靠着一个小点子或是一次投机就能决胜负的年代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，非得靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。对新成立的企业是这样，对已经成立的企业更是如此。只有先确定了你的商业模式，即主要矛盾方面，才能确定其他次要矛盾方面;商业模式是主体地位，其他都是从属地位。否则，就是舍本求末，主次颠倒。
商业模式是解决企业所有问题的关键，是治本的。我们在现实中发现企业反映出来的各方面问题，其实都是商业模式的问题。如产品生存能力差、品牌存活力低;效益低下、职工积极性不高; 渠道 不畅、库存积压严重;资金周转不灵，财务成本高等等问题，其实就是商业模式的问题。就像病人一样，那些都是表面的症状。不高明的医生，就会脚疼医脚，头疼医头，表面上看好像已经痊愈了，其实留下了病根。真正高明的医生，就不会被表面的现象所蒙骗，而是会由表及里，由浅入深地抓住真正的致病根源，采取治本之术，彻底解决。商业模式就是这样，它解决的是企业的根本问题。
商业模式真的是关系到企业生死存亡兴衰成败的大事，企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，成功的商业模式一定能助你走向成功之路!
拙文是我多年研究和实践的部分心得，现不揣浅陋写出来，一是想供大家来分享，二是想起个抛砖引玉的作用，以期唤起大家对商业模式的重要性的认识，引起更多的有真知灼见的专家、学者更广泛地研究，使我们的企业能早日进行商业模式的创新，能早日摆脱困境、战胜瓶颈，走出一条属于自己的良性发展的康庄大道。
改变商业模式的新力量：什么是知识管理
在2000年，电子产品零售商“百思买”公司的CEO Brad Anderson向APQC求助。沃尔玛、塔吉特和其他的折扣零售商们正热切地追寻着百思买的顾客们。Anderson想让百思买从开发过往数字电子产品销售中获得 经验 和知识。如果销售电子产品仅仅变成一种最基础的业务，那么百思买可能不会获得成功。但Anderson知道百思买的顾客们正在想方设法追赶数字技术爆炸的潮流，他们会重视从公司销售员那里获得的有价值的知识。Anderson刚刚阅读了我们的书籍《如果我们知道我们所知道的》(If only we knew what we know)(Grayson and O’Dell，1998)，并向APQC询问知识管理能否应对他的需求。
快到2010年时，百思买公司在美国和加拿大的商店已经由400个成长为1400个，其在全世界其他地区还有2600个商店，与此同时，年销售额从60亿美元增加到500亿美元(DailyFinance，2010)。更使人印象深刻的是，百思买在营业收入和利润方面依旧比其他竞争者做得要好。
当然，知识管理只是成功的一部分原因。如果你去询问百思买公司的内部人员，他们会告诉你，分享他们所知道的，并按照这种方式来行事的能力已经成为促使他们成功的很大一部分原因。始于2000年的那种跨商铺来共享知识的实践，为形成如今组织的知识共享模型奠定了基础。
每个人都依据他们所掌握的信息或知识开展竞争。当没有战略并缺乏具体计划时，公司会损失销售额，政府会失去效力，人们会失去工作。但总会有一个清晰的解决方案。
尽管你不能管理人们头脑中的知识，但你可以捕捉、启用和传递知识，并进行最佳实践。
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什么是知识管理
从实践的角度来看，我们把知识定义为付诸行动的信息。直到人们获取信息并使用它，才称之为知识。在商业背景下，无论知识是隐性的还是显性的，都可以让员工了解他们的顾客，了解彼此，了解公司的产品、流程、失败和成功等。
APQC把知识管理定义为一种能够使信息和知识获得增长、流动和增值的系统性的工作。这种体系涉及创造和管理某些程序来使恰当的人选在正确的时间获取恰当的知识，帮助人们共享信息并据此行动改善组织绩效。
组织通过实施知识管理的项目来提升知识共享水平并使之制度化。一个公司的知识管理项目通常是集中的、在全组织范围内运营的，能够使知识管理标准化，并突出知识管理的价值。组织可以是一个业务实体，它是一个有意义的成本中心或收入中心，执行支持特定区域客户的工作。这样的例子可以包括像IBM全球企业咨询服务部，还可以有像美国国务院或者美国海军这一类的政府机构。在这样一个项目中，组织实行知识管理可以通过社区实践、专业定位系统和维基 百科 此类的方式来使知识共享成为可能，并实现制度化。从另一方面来说，知识管理活动是指知识管理的专业人员所做的，能支撑整个知识管理项目的所有事情，同时也包括它的实现方式。例如，计划与设计、管理变革、沟通、培训和预算。通过这些活动和方式，知识管理可以做到以下几方面：
连接员工彼此，帮助他们更好地胜任工作。
连接员工与知识资产(充足的、及时的、专属于他们的)。
连接那些有经验的或者具有技能的专业人员与需要这些知识的人。
这些行动将会加速学习的速率，减少未知和重复性错误的风险;在人们职位变动、 离职 或退休的时候保留知识资产。
所有这些都需要策略。为了使知识管理在组织中获得成功，你需要一个深思熟虑的策略。在你确定组织将如何克服知识瓶颈、知识囤积和“非我发明”等阻力之前，执行知识管理可能会消耗你大量的金钱、时间和企业信誉。简单地采用一种信息技术工具并称之为一个知识管理项目，可能需要你耗费更多的组织资源(单纯的技术不能确保知识的参与和效用)。让我们来帮助你在知识和业务战略的关键点上为知识管理定位。我们深知这一定会有成效。
显性知识和隐性知识
显性知识，即通常我们所熟知的正式的或者可编码的知识，以文档、公式、合同、流程图、 说明书 等形式呈现。没有个人经验作为背景，显性知识很可能是无用的。
隐性知识，即通常我们所熟知的非正式的或者不可编码的知识，与显性知识相反，是那些你从经验中所知道并相信的东西。可以在员工与顾客的交流中找到它的踪迹。隐性知识很难被登记编目，高度经验化，难于形成文档，并且具有暂时性。它也是做出判断和明智行动的基础。
商业模式的力量相关 文章 ：
1. 商业模式的力量
2. 成功的商业模式案例分析
3. 商业模式设计六步法
4. 商业模式五要素有哪些
5. 互联网时代下的商业模式
四、什么是知识管理？
从实践的角度来看，我们把知识定义为付诸行动的信息。直到人们获取信息并使用它，才称之为知识。在商业背景下，无论知识是隐性的还是显性的，都可以让员工了解他们的顾客，了解彼此，了解公司的产品、流程、失败和成功等。
APQC把知识管理定义为一种能够使信息和知识获得增长、流动和增值的系统性的工作。这种体系涉及创造和管理某些程序来使恰当的人选在正确的时间获取恰当的知识，帮助人们共享信息并据此行动改善组织绩效。
组织通过实施知识管理的项目来提升知识共享水平并使之制度化。一个公司的知识管理项目通常是集中的、在全组织范围内运营的，能够使知识管理标准化，并突出知识管理的价值。组织可以是一个业务实体，它是一个有意义的成本中心或收入中心，执行支持特定区域客户的工作。这样的例子可以包括像IBM全球企业咨询服务部，还可以有像美国国务院或者美国海军这一类的政府机构。在这样一个项目中，组织实行知识管理可以通过社区实践、专业定位系统和维基百科此类的方式来使知识共享成为可能，并实现制度化。从另一方面来说，知识管理活动是指知识管理的专业人员所做的，能支撑整个知识管理项目的所有事情，同时也包括它的实现方式。例如，计划与设计、管理变革、沟通、培训和预算。通过这些活动和方式，知识管理可以做到以下几方面：
连接员工彼此，帮助他们更好地胜任工作。
连接员工与知识资产（充足的、及时的、专属于他们的）。
连接那些有经验的或者具有技能的专业人员与需要这些知识的人。
这些行动将会加速学习的速率，减少未知和重复性错误的风险；在人们职位变动、离职或退休的时候保留知识资产。
所有这些都需要策略。为了使知识管理在组织中获得成功，你需要一个深思熟虑的策略。在你确定组织将如何克服知识瓶颈、知识囤积和“非我发明”等阻力之前，执行知识管理可能会消耗你大量的金钱、时间和企业信誉。简单地采用一种信息技术工具并称之为一个知识管理项目，可能需要你耗费更多的组织资源（单纯的技术不能确保知识的参与和效用）。让我们来帮助你在知识和业务战略的关键点上为知识管理定位。我们深知这一定会有成效。
五、流程管理的概念
导语：流程管理(process management)，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介绍，有时也被称为BPM业务流程管理。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
流程管理的概念
1.流程和制度一种混淆的概念
流程是不是制度?制度是不是流程?一直是很多企业混淆的问题。甚至于包括在我们的体系管理文件中，流程和制度有时也是混为一谈，常见于把XX流程、流程文件里面XX条例、XX制度也都一并作为流程。 打一个通俗易懂的比方，流程是什么?制度是什么? 制度就好比是交通规则，流程就好比是开车导航用的GPS导航软件，导航软件告诉我们应该走哪条路到达 目的地，它会告诉我们在哪个地方是左转弯还是右转弯，亦或是走中间一个岔路。它也会提醒我们什么地方有一个限速摄像头，提醒我们不要超速，不要闯红绿灯，不要阻碍了行人等等。 GPS导航仪告诉我们如何到达目标，告诉我们到达目的地的路径，同时也告诉我们合规的，不犯交规的这种行为过程的路径，这就是流程和制度的区别。
如果把交通规则认为是流程，这明显是一种概念的混淆。如果把流程也作为交通规则来看，这也是概念的混淆。很多企业之所以受阻做不好流程管理，这第一大概念的混淆有很大的原因。
2.误解管理的意思认为流程管理就是找人管流程
我们**惯把“管理”二字简称为“管”，而“管”就是约束，于是流程管理就自然而然变成了管流程，管流程就变成了约束流程。 既然流程管理就是约束流程，那么，怎么样才能约束住流程?肯定是找一个人来约束，人管人，人盯人，人盯事，人盯流程，这就是所谓的流程管理的一种误解。 实际上根本原因是对管理的一种误解。管理，有两个字，一个叫“管”，一个叫“理”，很多的事情、事务、逻辑要梳理。 比如说女人早上梳头，她首先要梳，梳完了以后再用发卡、红头绳来把理顺了的头发约束起来，扎红头绳叫“管”，拿梳子梳叫“理”。 从这个常识上可以看到到底什么是理，什么是管?应该是先理后管，没错吧?流程管理更重要的是疏通、疏导、梳理，梳理了以后才需要约束，并不是流程管理就是找人去约束流程。 实际上流程管理特别强调的是让流程来约束人的行为，让人的行为不偏不倚，不多不少，刚好满足流程的需求，而流程产出刚好满足客户的需求，这种刚好+刚好就是流程管理的真谛，而不是说让人去约束流程。 所以我们所说的流程管理早就应该升级了，从1.0的“人管流程”应该进化到2.0的“用流程来约束人”，约束人的行为，约束绩效的方向，这就是所谓的流程管理的真实含义。
3.将流程安排给各部门分别管理导致流程被职能和功能分割肢解
这个问题非常普遍，同时又是非常严重的问题。这个问题起源于我们管理的惯性，一个公司无论做什么事情，一般的交待过程是自上而下的过程。 某一天老板听了一堂流程管理的课程，看了几本流程管理的书籍，发现流程很重要，于是就会回公司开会，部署流程管理工作。那该怎么部署呢? 首先开一个重要的会议，让大家出主意该如何做好流程管理。有人就说，要做好流程管理，必须找专家来管流程。要求人力资源部到市场上去请懂流程的专家。于是，去挖懂流程的专家，这是第一步。 第二步是找到这个专家后，由这个专家或者说是找外部的专家来进行培训，让大家理解什么叫流程管理，流程管理有哪些工具。 第三步是开发，把流程管理工作布置下去，怎么布置呢?很简单，各部门把流程管理工作抓好，先把各部门的流程管理抓起来，把各部门的流程先设计出来，梳理清楚。
只要这句话一落实，流程管理就毫无疑义了! 流程的价值在于它是区别于职能管理的，职能管理只是在职能部门内部实施强化的功能化的管理，而流程管理的意义在于衔接跨部门、跨职能的各项功能，有机有序的结合，让产品能够备制造出来，它的作用在于协调各功能的有序和分工的。 如果把流程管理工作分别布置到各部门内部，那流程管理还有什么意义呢?这样的流程管理只不过是职能管理换了个流程马甲而已，毫无疑义。 只不过是以前的部门内部的管理工作变成画流程图而已，但是跨部门的衔接、跨部门的协作、无缝性这些东西都不能让流程来衔接和管理，这就是和流程管理背道而驰的流程管理。 这样的事例太过寻常，我们可以做一个武断的判断：80-90%的企业中实施的流程管理都是这种肢解的、毫无意义的流程管理。 这种无意义的流程管理自然也取得不了好的效果，自然对绩效的贡献也不大，自然对组织的绩效改进也不能发挥多大的作用。于是就有一个切身的沉痛体会，觉得流程管理根本就没有用!于是迁怒于流程管理，说流程管理这个动作根本没P用! 实际上，这样的流程管理是被你阉割了的`流程管理，不是流程管理的真谛，也不是流程管理的正常套路，是错误的套路
4.将所谓的流程分级误称分类和分组为流程，也误称活动与任务为流程
流程分级这个词在中国成了流程管理的一个主流的框架。人们经常的引经据典是这么说的，流程管理体系和流程管理框架是一定要分级的，从最上头一级开始往下分，分五级。 还有一种流派也是分五级，只不过它的起始级不是一级，而叫零级。什么叫零级流程?就是说公司一级的流程叫零级，部门一级的流程叫一级，一级一级的往下分，一共分了五级。 APQC这些框架流程误导，对于流程管理的损坏是非常大的，也是阻碍我们做好流程管理的一个很重要的要素! 这样的流程分级的思想其实是一种分类学的思想，在逻辑上是错误的，是一种完全和流程管理思想背道而驰的一种思想。这种思想引经据典的依据在于哪里?在于美国生产力与质量中心的一个叫“APQC流程框架”。 这个APQC最权威的分类框架定义非常明确，一级叫流程分类，二级叫流程群组，三级叫流程，四级叫活动，五级叫任务。 而大家都误读了这个所谓的APQC流程框架。它的英文原名是“APQC流程分类框架”，把它“分类”两个字取消了以后，意义就完全变了。 APQC流程分类框架两类，一是运营类，一是管理和支持类。在分类的基础之上又分了不同的组，这个组是企业价值链框架里面大的功能来分的。 分完了两类以后，所谓的第三层才是真正的流程，而第四层是流程中的活动。第五层是流程的细节展开到员工的动作，叫任务。
5.没有流程流域的概念流程没有办法互联互通，也没有同步协同
什么是流程?流程是达到目的地的路径和方向。 企业中的流程是一条一条互联互通的，就好像人体的血管，大血管、小血管、局部血管互联互通，形成了一个整个的网络。这个血管网络我们称之为流程网络。它也像地铁线路，中华人民共和国的铁道网路一样的，要互联互通的。如果是独立的一段，没有互联互通，这个流程毫无疑义。 企业的流程和血管是一样的东西，它们不互联互通，企业就是个死东西!
6.靠行政文控来管理流程不懂得用绩效管理流程
很多的企业有这样的困扰：不是没做过流程管理，请专家来梳理了流程，开会确定了流程，还由公司一级发了红头文件，做了流程的文本，盖了受控章，受控让大家遵照流程执行。 可是没用，大家干事的时候仍然不遵照流程执行，所以判定流程管理没有用。 这就是典型的靠行政行文文件控制来管理流程，这个是没用的，流程管理不应该是这么管，但问题是：众多的流程管理流派、流程管理专家、流程管理书籍都是这么说的。 为什么没有用?因为有一句俗语叫做“没有测评就没有管理”，没有测评就无从管理。 对于流程，这是一样的道理。没有测评就无从管理流程，一个流程在纸上面画得很好，盖了受控章，上方有红头文件，有抬头，这就是流程管理吗?这不是流程管理。 真正的流程管理是两句话： 第一句话：用绩效来管理流程，就是要把流程绩效化，用绩效指标，用定量的指标来管理流程的绩效产出; 第二句话：用流程来记录参与流程的各个岗位，各个人员的绩效产出，用流程来管人员的绩效。 也就是说，流程管理的核心是流程绩效化管理。流程绩效化管理有两个方面： 第一个方面：用指标来约束流程、管理流程、量化流程。 第二个方面：用流程去量化人员的绩效产出。
六、APQC流程架构的第五季任务是指什么
APQC流程架构的第五季任务是指创建流程资产存储库
概述APQC的流程分类架构(PCF)是交叉功能业务流程的分类系统,目的是在组织内部和组织之间进行组织绩效的客观比较。
业务流程是一系列通过可测量的方式针对达到一个或更多业务目标的相关业务行为。
